Во многих компаниях существует тихое, но дорогостоящее противостояние между двумя ключевыми фигурами – директором по маркетингу (CMO) и техническим директором (CTO). В основе этого конфликта лежит не отсутствие целей, а несовпадение стимулов, сроков и понимания успеха.
То, что должно быть мощным двигателем цифрового роста, превращается в источник трения, который тормозит развитие, демотивирует команды и снижает эффективность сайта.
Парадокс: общая миссия, разные метрики
На первый взгляд, CMO и CTO – естественные союзники. Маркетинг зависит от технической инфраструктуры: скорости, стабильности, масштабируемости. А успех технического директора, в свою очередь, часто строится на росте трафика, конверсиях и вовлечении пользователей, что оправдывает инвестиции в инфраструктуру.
Однако на практике команды часто работают вразрез друг с другом. Почему?
- Разные критерии успеха: CTO оценивается по аптайму, производительности, безопасности и снижению технического долга. CMO – по скорости запуска кампаний, охвату, конверсиям и вовлеченности. Если цели не согласованы, то они становятся взаимоисключающими.
- Восприятие препятствий: CMO часто видит технические процедуры и дорожные карты как тормоз развития. CTO же считает маркетинговые идеи «игрушками», угрожающими стабильности и безопасности.
- Пробелы в коммуникации: отсутствие регулярных встреч приводит к несогласованным решениям. Маркетинг может запускать инструменты, несовместимые с архитектурой сайта, а IT – внедрять обновления, которые ломают SEO или конверсии.
Ирония в том, что без стабильной и масштабируемой инфраструктуры рост невозможен, но и без смелого маркетинга даже идеальная техническая база не приведет к успеху.
Цена тупика
Такое противостояние – не просто внутренние разборки. Это стратегический риск. Когда сайт становится полем боя между ростом и управляемостью, страдает пользователь:
- Контент публикуется с задержкой в месяцы.
- SEO-рекомендации остаются невнедрёнными.
- После запуска ломаются страницы.
- Пропускаются критические обновления, что снижает безопасность и позиции в поиске.
В итоге руководство недоумевает, почему при сильных специалистах сайт не работает как надо.
Пример: как преодолеть «линию смерти IT»
В одном проекте, куда меня пригласил совет директоров, мне пообещали полную поддержку для улучшения SEO. Но, попав в отдел IT, я столкнулся с суровой реальностью: все задачи на их дорожной карте имели одинаковый приоритет от руководства, а ресурсов не добавили.
Так я узнал о «линии смерти IT» – границе между тем, что выполняется, и тем, что остается в списке навсегда.
CTO честно предложил два варианта: либо я добьюсь приоритета над другими задачами, либо встрою SEO-улучшения в уже утвержденные проекты. Второе оказалось единственным реальным путем. Без интеграции SEO в исходный план и поддержки руководства успех невозможен.
Еще пример: когда аптайм важнее видимости
В одной B2B-компании я заметил, что сайт почти полностью закрыт от поисковых роботов. Команда серверов сделала это намеренно, боясь, что индексация создаст нагрузку на систему. Их KPI – почти невозможные «99,9999999%» аптайма.
Пока CTO защищал стабильность, маркетинг требовал роста поискового трафика. Конфликт KPI привел к застою. Только после нескольких месяцев тестов удалось доказать, что роботы не вредят системе. Блокировки сняли – и трафик резко вырос.
Вывод: без общего понимания рисков и целей система всегда выберет самозащиту, а не развитие.
SEO как продукт: призыв к интеграции
Современный подход рассматривает SEO не как канал маркетинга, а как полноценный продукт. Концепция Product-Led SEO Эли Шварца требует совместной работы маркетинга, IT и контент-команд.
- У SEO должен быть план развития, а не просто список задач.
- Должно быть выделено финансирование и ресурсы.
- SEO должно постоянно развиваться на основе данных и обратной связи.
Такой подход делает SEO стратегической функцией, требующей совместного управления со стороны CMO и CTO.
Как превратить трение в силу
Самые эффективные компании создают механизмы настоящего взаимодействия между маркетингом и технологией:
- Совместное планирование: CMO и CTO вместе создают дорожные карты для крупных инициатив, чтобы креатив и стабильность закладывались одновременно.
- Общие панели показателей: метрики должны отражать интересы обеих сторон – скорость загрузки, видимость, конверсии, аптайм, вовлеченность.
- Смешанные команды: объединенные группы из инженеров, SEO-специалистов, дизайнеров и маркетологов ускоряют обратную связь и снижают недопонимание.
- Общая ответственность за видимость: поисковая видимость и производительность – результат совместной работы, а не отдельных департаментов.
Роль CEO и COO
Иногда без вмешательства руководства конфликт не решается. Генеральный директор или операционный директор должны задать тон: рост и стабильность – не конкурирующие, а взаимодополняющие цели. Это требует:
- Ожидания, что скорость не исключает безопасность.
- Ответственности обеих сторон за общие результаты.
- Ресурсов не только на инструменты, но и на выравнивание команд.
Инфраструктура веба – это инфраструктура роста
Главный вывод прост: ваш сайт – не просто маркетинговый канал. Это двигатель роста. Если SEO, производительность и индексируемость учитываются еще на этапе планирования, результатом становится не просто быстрый запуск, а умный и эффективный сайт.
Так строится стратегическая цифровая инфраструктура, где маркетинг и технологии работают как единое целое.
От конфликта к синергии
Сегодня, когда поиск становится умнее, а ожидания клиентов выше, сайт – это не просто витрина, а ядро цифровой экосистемы. Он требует и креативной энергии, и надежной технической основы.
Компании, сумевшие перевести отношения CMO и CTO из конфликта в партнерство, не просто убирают трение – они ускоряют рост. Ведь когда технологии и маркетинг движутся в унисон, сайт превращается в конкурентное преимущество.